НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
zakaz@tzk100.ru
+7 499 110 55 65

Неформальные отношения

Уверены, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.


Что же делает человек, чтобы заявить о себе?

Проявляет инициативу. Но инициатива от новых сотрудников часто подчёркнуто не принимается: «Куда ты лезешь?

Без тебя знаем, как тут всё работает!».


Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. Пошли на обед — новичка не позвали. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Тяжело вдвойне.


В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию.


Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот.

Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать.



В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию.



Все проблемы, которые мы обозначили — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивой картинкой:

Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых. Всё это приводит к тому, что люди уходят.

Что же делать?


Что делать, чтобы неформальные отношения в вашей компании были «правильными» и работали на благо бизнеса?


  • культура компании;
  • регулярная работа по сплочению коллектива;
  • реакция на разрушительные отклонения.

Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею

Это ценности, которые разделяет большая часть команды.


Базовые ценности —они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Не рекомендуют их придумывать или слепо копировать ценности других компаний. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны рождаться внутри компании.


Лично мы, используем при найме стратегию: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности. Во-вторых, мы используем для оценки сотрудников: на испытательном сроке.


Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Задаём определённые вопросы. Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках.


Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Мы же приветствуем, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально.


Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог. Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим.


Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время. Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое.


Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Это говорит об ответственности.


Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. д. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения.



Работа по сплочению коллектива

Осознав и сформулировав культуру компании, необходимо работать над сплочением коллектива. Можно разбить это на несколько направлений:

  • работа с неформальными лидерами;
  • работа с новичками;
  • работа со сложными сотрудниками;
  • правильные встречи один на один;
  • учёт личных обстоятельств;
  • устранение разобщённости.

Неформальные лидеры

Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках понимающего человека. Через них возможно проецировать цели компании на остальных участников коллектива.



Не продавливать, а продавать

Главное в работе с неформальным лидером — доверие. Не стоит действовать директивно, говорить ему, что делать и как. Нужно убедить его, что задача важна, её решение сделает компанию лучше. Или же обратиться к нему как к эксперту и спросить: «Смотри, у нас есть такая проблема. Как думаешь, как лучше её решить?». Это подтверждает авторитет лидера, а он является его главным инструментом и оружием.


Хвалить, ценить

Своевременно хвалить неформального лидера. Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна.


Не посягать на авторитет

Не подвергать сомнению авторитет неформального лидера, не критиковать его публично и не подшучивайте над ним. Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет.


Принимать обратную связь

Прислушаться к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят. Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера.


Возложить формальную ответственность

По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность. В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера.


Работа с новичками

С одной стороны, новички — это те люди, которые приносят с собой всё самое свежее, интересное, эффективное, о чём вы, возможно, не знали. С другой стороны, это те люди, которые потенциально могут «размывать» культуру компании.


У нас с первого дня новичку готовится программа адаптации и с ним работает Руководитель по персоналу, дает прояснения, знакомит. Это сотрудник, который готов в любое время ответить на вопросы новичка. Мы не бросаем нового сотрудника сразу на решение «боевых» задач и не требуем от него многого. Первые несколько недель новичок просто входит в курс дела в тесном контакте с руководителем.



Регулярная обратная связь

Первое время новички очень ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. Стоит, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать обратную связь своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру.


Вовлечение в неформальное общение

Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Пошли обедать отделом — позовите новичка. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива.


Инициативы

С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит.


Помощь

В первое время помощь для новичков очень важна. Мы все заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее адаптировался и начал решать боевые задачи. Часто новички боятся обращаться за помощью, потому что считают свои вопросы глупыми. Сегодня он уже подходил один раз: еще раз подойдет — наверное, подумают, что он непрофессионален. Необходимо объяснить, что в этом нет ничего плохого: нужно подходить к коллеге, как только ты «упёрся» в проблему.


Работа со сложными сотрудниками

Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д


Понять истинные мотивы сопротивления

Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Можно попробовать спросить об этом напрямую. Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается. Возможно, они прольют свет на мотивы.



Если мотивы понятны, то попробовать договориться

Возможно, где-то придётся пойти на компромисс. Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому.


Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду

Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё. В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника.


Игнорировать

Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым. Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит.


Уволить

Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя.



Учёт личных обстоятельств

Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти.



  • Дать передышку сотруднику. Перевести от сложных, критичных проектов на низкоприоритетную текучку.
  • Отправиь в отпуск.
  • Пересмотреть схему мотивации. Если человек взял ипотеку, финансовый вопрос у него выходит на первый план. Значит, можно дать ему премию, если есть за что (вместо той же грамоты).
  • Изменит график работы. Например, если у человека дети пошли в сад, можно скорректировать время начала рабочего дня. Почему бы и нет?

Когда руководитель слышит людей, учитывает их личные обстоятельства, это ценится. И наоборот: когда человек знает, что руководитель в курсе его проблем и не учитывает их, это порождает обиды.


Вывод


Как сделать так, чтобы неформальные отношения работали на благо общего дела?

  1. Осознать и сформировать культуру компании. Нанимайте людей, которые разделяют ваши ценности. Избавляйтесь от тех, кто действует против них.
  2. Регулярно работайте над сплочением коллектива. Создавайте и развивайте форматы, в которых люди смогут завязывать неформальные отношения.
  3. Реагируйте на разрушительные отклонения. Помните, что вы сотрудник компании, а значит, хранитель культуры вашей компании.

И главное: узнавайте своих людей! Грамотно вплетайте неформальные отношения в рабочие.